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横向领导力:如何在微权力下成事?

经营管理

横向领导力:如何在微权力下成事?

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【摘要】:

5a7 横向领导力:如何在微权力下成事?

 

要进行横向领导,靠的不是命令,而是合作,特指人与人之间的高效合作。

 

导言

“任务型”项目、有责“无”权,是今天越来越多的人才(不论你是管理干部,还是技术人员)正在/将要面临的情境:

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从职务上看:你不是团队成员的直接领导,你的团队成员来自“五湖四海”,因为这项特定的任务聚集在一起,当任务完成后项目组可能就地解散,大家会散开;

从任务上看:你对任务达成承担责任,但你并没有太多“命令与控制”团队成员的权力,不仅如此,因为存在四大障碍,你可能还得想着法子“哄”着成员干活:

1. 作为任务或项目)团队的(短时)负责人,你的专业能力没法“碾压”团队成员,甚至必须依赖团队成员各自的独特能力;

2. 你不再拥有对信息渠道的垄断,甚至你对项目本身的信息也不一定有你团队成员了解的更多;

3. 你只有很少甚至没有奖惩权力,“胡萝卜和大棒”都难以自如挥动;

4. 最后,也是最揪心的,你不确定大家是否愿意把他们的宝贵 b59 间花费在这项任务上,因为每位团队成员都身兼多重角色和任务,大家都很忙……

作为任务/项目型团队的负责人,要推动团队达成目标,除了靠纵向的职务权力或者“疯狂刷脸卖人缘”,还有什么方式能更有效地拉动项目组成员,从“我来做”到“我们一起做”?如何将一群“固执己见”的专业人士捏合成一个“真正”的Team,目标一致并发挥各自优势?面对目标、利益、观念、精力的冲突,如何协调并推动团队成员们的合作……

在VUCA时代,工作的复杂性和互赖性增强,大量的任务型组织与正式组织并存,管理者不仅是拥有下属的层级领导,而是每个人都有可能成为管理者。管理的基础也不再仅仅依靠行政权威,更重要的是依靠横向领导力与他人合作完成艰巨任务。

图一:德鲁克对管理者的诠释

b77 什么是横向领导力

你不是拥有正式权力的负责人,却要领导项目团队按期按质达成目标——这听起来是不是挺矛盾?

我们平时见惯的“领导”关系,多数是纵向的领导,也就是那种自上而下,层级式的领导关系。这种纵向领导关系的核心在于正式职务赋予的权力。与此相对,“横向领导”指的是你与团队成员间没有“法定”意义上的从属关系,谁也不必听命于你,而在这种情况下,你依然能带领这个团队成事。要进行横向领导,靠的不是命令,而是合作,特指人与人之间的高效合作

图二:纵向职务权力和横向领导力的比较

需要“横向领导”的工作在现实中比比皆是,比如推动一项跨越技术研发、采购、生产、品质等多部门的关键技 5b4 技措项目;推动公司上线一套CRM(客户关系管理)的系统;着手推动新收购兼并公司内的威尼斯人文化融合与落地;创新/迭代组织的商业模式……

但是,与人合作绝对是世界上最难的事情之一,尤其是对那些“被迫”成为项目小组长的技术型人才:目标、利益和价值观念方面的差异往往让小组成员们忙碌而低效;时间、资源在各类摩擦、冲突中白白消耗;会而不议、议而不决、决而不行的现象屡见不鲜;有时小组成员在磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的周期;有的“项目组长”宁可自己忙死,也不愿意与他人合作。

横向领导力不是费力讨好团队,拼命搞人际关系。不要试图换取良好的关系,因为良好的关系不能买卖。当前问题的让步, 5a6 然避免了争执,但是也失去了解决问题的机会,不利于建立未来问题解决的机制。横向领导力是一门即解决问题又维系彼此关系的合作技艺,大量研究表明,这些是可以通过后天的学习与训练习得。

今天,对项目型任务越来越多的组织以及要担负项目责任的非权力岗位人员,横向领导力是如此重要。到底是什么影响了我们横向领导力的成效?首当其冲的不是技能,而是心智模式

b76 横向领导力黑洞:单边控制的心智模式

团队成员明明都是各自领域的高手,但是就难以发挥出1+1>2的效果,这样的场景屡见不鲜:

● 团队成员对团队Leader的想法和做法不理解、不认同,但他们选择避而不谈;

● 团队成员只对上级担责,成员相互之间却不愿意彼此担责;

● 来自不同职能的团队成员聚焦立场而非目标、利益,缺乏信任与协作;

● 会议上,团队成员要不争论不休,要不沉默不语,难以共识共创;

……

遇到类似问题,传统的解决方法会引进领导力领域的课程,学习了大量的知识、技能,但行为改变寥寥。真正的问题不仅仅是技能,而是行为背后的心智模式。所谓心智模式,就是个人或团队行事时所采取的一套核心价值观念和假设,而这些看待 b2f 事物的方式塑造了我们的想法、感受和行为。技能习得解决了你会不会做,而心智模式往往决定了你愿不愿意去做/喜不喜欢去做。

克里斯·阿基里斯和唐纳德·舍恩从20世纪70年代开始的研究表明:在面对压力的情况下,98%的管理者和专业人士都会采取单边控制的模式。在面对挑战情景时极少数人会坚持听取别人的想法和意见,更多的人是强烈维护自己的想法,希望在合作中别人都听自己的。在观察中,大家彼此很少提问其他人,即使有提问,也不过是为了更好地阐述自己的观点而不是为了理解对方的想法。很多人甚至认为与其费尽心思理解每个人的看法,不如花时间说服团队成员承认他们的观点是错误的。

研究还发现:当一群聪明能干、勤奋努力、有野心、有梦想,但同时性格迥异、价值观多元的人一起合作时,如果所有人都不愿意放弃单边控制的心智模式,非但不能在发展中解决问题,团队的信任和有效性反而越来越差。决策质量也在持续下降,团队成员常常出工不出力,不愿意担责,整个团队变得愈发平庸。

以往在课堂上会做一个非常有趣的测评,首先请各位学员先谈一谈“你觉得自己是个怎样的人(人际风格)”。很多学员不约而同地认为自己是善于倾听、有同理心、愿意接受负面评价、愿意接纳不同观点的人。我们同时会请他们在压力情景下做出一系列行为选择,我们还会在开课之前请他们的同事、上司和下属在这些行为点上给予管理者评价,结果80%的学员和他们理想中的自我差异巨大,甚至活成了自己最讨厌的模样。

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如果你希望走出合作困境,切实提升横向领导力,就必须调整“等着别人改变,更好与我合作”、“我需要你配合我XXXX”等等单边控制的心智模式,转而变为“从自己开始改变”、“我能为团队贡献XXXX”等等同频共进的心智模式。为了大家更好地理解两类心智模式的差别,我们将提供对比表格和现实案例。

表一:心智模式转变

从单边控制到同频共进的案例分享

案例背景

张成是某集团下属子公司财务部经理,季鲁担任总经办的经营计划考核岗,时值年底,他们共同参与了一项集团年度预算规划的项目。某个周六,季鲁接到了张成的电话,说有一份紧急预算规划报告需要周一前向集团提交,因为是项目的关键报告之一,需要季鲁提供支持,帮助做一系列结构上的优化和数据确认。虽然季鲁已经提前规划了周末的安排,但他还是放下了手中所有的事情,全力赶工,终于在周日晚上将报告完成,发送给了张成。

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张成审阅了报告,表示没什么问题,可以提交给集团。虽然季鲁十分疲惫,但他心情很好,因为他帮助项目组的同事解决了一项难题。

然而周一上午,季鲁收到了张成的微信留言:“唉,事情搞砸了。我知道时间紧急,但是……,费用支出部分的说明不够清晰,而且表格和图示的数据也有一些出入。我希望你能够马上核对数据,重新做一份报表发给我。收到留言后,尽快给我回电话!”

季鲁又急又气,心想:图表上的数据确实有一些细微出入,但是完全不影响大局啊。他急急忙忙给张成回电话,于是有了以下这段对话:

季鲁:兄弟,我收到了你的留言。

张成:唉,你怎么会搞出这么大的纰漏来。

季鲁:这个……我知道数据有点出入,但是图标分析里面已经很清楚了,不会产生歧义。

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张成:不能这么说。季鲁。你我都很清楚,在集团领导那里肯定是没法过关的。

季鲁:嗯,我想……

张成:(打断了季鲁的话)在这件事情上,现在也别争辩了,我们搞砸了。现在要做的就是尽快弥补过失,然后和集团领导再解释下。

5b7 季鲁:……昨天你审阅的时候为什么没说呢?

张成:我对你很信任,我认为这个报告对你来说是小菜一碟。因为这件事情,我已经被财务总监批评了好久。现在我只要你告诉我,你能不能重新做一遍,把报表做对?

季鲁:(犹豫了一下)好吧,我来做吧。

b6b 案例分析

在以上的案例中,我相信你透过文字都能够感觉到张成和季鲁之间深深的敌意。你也很容易理解到他们彼此情绪产生的原因。在这样的压力情景之下,我们内心单边控制的心智模式在一瞬间被启动:我们都认为自己是合理的一方,然后据理力争,寄希望于对方做出积极调整。如果对方和你的观点不一致,不愿意按照你的想法做出改变,就可能想张成和季鲁一样被点燃。

表二:双方情绪产生的原因

合作本质上是人与人交互影响的历程,如果你不了解其他人对事物的看法,会使得问题一筹莫展。要切实提升横向领导力,就必须看到别人的故事,关注自己和对方的真实需要,有时候这些需要大家没有言明,要加以探索求证,而如果我们基于自我想象,对别人意图的假设,往往都是负面的,都习惯把别人都往坏处想。另外不要急着归咎责任,除了看到别人的责任,更重要是先停下来看看自己是否对结果抱有很大的责任。双方了解越深,就越有可能找到一个彼此都能接受的解决办法。

b6d 表三:同频共进下看到不一样的故事、意图与责任

尾声

改变单边控制的心智模式是发展横向领导力的第一步,也是最艰难的一步。在面对困难、挑战、压力的时候尤为如此。

想到多年前做培训中使用的一个左右手栏的游戏。我们会请学员写出你认为公司存在的几个关键管理问题。大家常常是下笔如有神,很快罗列出七、八条。请他们念出来的时候,都表现出恨铁不成钢的神情,诚恳地期望公司、其他管理者做出积极调整。

接下来我们还会问两个问题:问题的产生和你有没有关系?问题迟迟没能得到解决,你应该承担什么责任?被问到这个问题的时候多数人像被打了两记闷棍,回答起来缓慢得多,面部表情充满纠结。但当大家勇于说出这两个问题的答案时,相互的信任被激活。

横向领导力提倡的是从我做起,毕竟大概率改变自己比改变他人更加容易。除了心智模式改变之外,还有哪些具体的方式能够有效提升横向领导力?敬请关注横向领导力系列的第二篇,在下一讲中我们将为大家带来更多横向领导力的共识技能,敬请关注!(作者:朱翔(HR转型突破中心 高级合伙 b68 人))

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