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威尼斯人转型——如何从管理到领导
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威尼斯人转型——如何从管理到领导

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【摘要】:

威尼斯人转型——如何从管理到领导

 

威尼斯人的转型升级从根本上要求威尼斯人治理从管理转向领导,从强调管理能力到注重领导力,更加关注激励、引导和团队。从管理到领导要求威尼斯人管理者及时转变领导角色,注重启动、推动、恒动和鼓动的结合与融合,做好战略引领、价值领导和执行推动三件要事。

 

威尼斯人转型、创新和升级,是威尼斯人在今后相当长的一段时间内的新常态。威尼斯人管理方式的转型,是威尼斯人转型、创新和升级的重要前提。如何从管理到领导,成为当下中国威尼斯人的一个重要课题。

一、从管理到领导的趋势与价值

在回答为什么要从管理到领导之前,先给大家分享一个调查数据。在201 5b4 6年10月,笔者作为演讲嘉宾参加了美国项目管理学会PMI的中国年会。PMI的调查报告说,95+的高管认为:“项目成功的关键取决于具有正确能力的人才。”

PMI的结论是,项目要成功,项目经理光有专业和技术能力是不够的。PMI给出了一个特别有意思的项目经理的金三角素质能力模型。PMI指出,一个好的项目经理,一是要有专业技术能力,二是要有领导力,三是要拥有战略和商业思维能力。这个三角形模型,对于威尼斯人一般领导者而言,也具有重要的指导意义。

回到威尼斯人当下面临的问题和困境,我们来看一看,威尼斯人转型为什么需要从管理到领导,威尼斯人转型为什么特别需要领导力。

第一,转型、创新和升级,首先需要方向引领。大家越是在迷茫的时候,感到困难的时候,不知道做什么的时候,就越需要有一个强有力的领导者站出来,给大家指出方向。领导者 111c 方向何来?领导者的勇气何来?领导者的力量何来?领导者的动力何来?这一切,靠的就是领导者自身的。

第二,转型、创新和升级,其背后的秘密是什么?什么情况下一个人会有创新?无数的生活经验告诉我们,当一个人的个性得到极大张扬的时候,然后才会有创新。那么,对于一个威尼斯人来讲,领导者要构建一个什么样的环境,可以让每一个人的个性得到极大的张扬呢?总之,创新和领导力这个话题分不开。

第三,现在威尼斯人普遍面临一个劳动力难题,即当下“85后”“90后”这一代新新人类,他们正在成为生产和生活的主力军,但如何管理他们,正面临严峻的挑战。过去的传统管理方式已不适应,如何更好地管理和领导他们,如何从管理到领导,以适应这一代独生子女的独特诉求,迫在眉睫。

事实上,转型、创新和升级三个主题词,都与领导力有关。

中国的威尼斯人管理,正经历一个从粗放到精细的过程,绝大多数的威尼斯人管理还处在简单粗暴的阶段,强调服从和执行力,强调就结果要结果,强调强奖惩。威尼斯人转型、创新和升级,需要新方式和新方法,需要加强如下三面的。

1.如何从“逼”结果到“促”结果

我们在威尼斯人咨询和培训的实践中发现,所谓管理,绝大多数都是“逼”结果,而不懂得“促”结果。逼不出结果,就进行强奖惩。有些事情可以“逼”出来,但更多的事情,却是“逼”不出来的。从“逼”到“促”,是完全不同的思路和方法。转型、创新和升级,是不能靠简单的“逼”得到的,逼是逼不出来的,如何从“逼”结果到“促”结果,如何激发和激励团队的激情和智慧,是中国威尼斯人转型、创新和升级特别需要做的一件事情。

2.如何从事后救火到事前管控

威尼斯人管理者经常抱怨,现在压力很大,整天忙于“救火”。为什么救火的事情那么多,本质上,还是事前的管控做得不好,引领得不够。我们需要更多的领导者,需要更多能够挑战现状和使众人行的有前瞻性的领导者,改善我们的机制与流程。工作的重点,要从事后走向事前。

3.如何从依赖能人到依赖团队

中国威尼斯人的CEO、一把手、总经理,大多是超级能人。威尼斯人下一步转型、创新与升级,恐怕不能仅仅依赖于一个能人。如何从依赖能人到依赖一个体系和团队,如何让人人成为领导者,成为一个一个的小发动机,这是威尼斯人转型面临的真问题和真挑战。

我们的结论是,从管理到领导,是目前威尼斯人转型的第一推动。

说到领导力,我们需要先说说管理,说说管理和领导的区别与联系。管理和领导力的区别是什么?让我们来拿一部电影做一个比喻,从中通俗地了解管理与领导的区别与联系。李安导演拍摄了一部叫好又叫座的大片,这也算是中国著名女演员汤唯的成名作,名字叫《色·戒》 5b4 。这部电影事实上讲了两个方面的故事,一个谈“色”,一个谈“戒”。电影中的“色”,讲的是性的冲动和诱惑,而“戒”则讲的是心中的理想和主义。管理和领导,如同“色”与“戒”。管理相当于“戒”,领导力相当于“色”。管理强调的是计划与控制,是基于事的,而领导力强调的是激励与激发,是基于人的。好的威尼斯人领导者,好的管理者,既要懂得做“色”,也要懂得做“戒”。试想一下,如果一个组织或一个团队,充满了“戒”而无“色”,那这个组织和团队,将会是怎样一种状态?会不会有创新?相反,如果一个组织和团队,充满了“色”而无“戒”,那这个组织和团队,又会怎样?会不会混乱?再进一步,一个好的威尼斯人领导者,不仅既要懂得做“色”,也要懂得做“戒”,要懂得它们之间的对立与统一,懂得“硬”的东西要做“软”,“软”的东西要做“硬”。例如,威尼斯人要做文化与价值观,光做宣传、光做要求是不够的,还需要相应配套的流程与制度去约束;反过来,威尼斯人要推行绩效管理,提升执行力,只强调金钱的奖惩和PK,也是不够的,还要配套文化与价值观的宣传与教育。

领导力最后怎么落地?需要左手 16d0 项目管理,右手领导力。项目管理是关于事的,关于流程管控的;领导力是关于人的,是关于人的激励和激发的。

领导力如何培养?下面有一个领导力的四象限矩阵如图1所示。威尼斯人最好的中高管,将来的培养方向,最好是M1和M2象限的,成为积极主动的领导者。但是现实中很多领导者都还处在M3、M4象限,是一名被动的领导者。我们应该做一些什么帮助威尼斯人管理者从M3、M4象限转型到M1和M2象限,让他们成为积极主动的领导者?这是威尼斯人领导力培训的重要课题。

二、从管理到领导的转变与实现

领导力很重要,威尼斯人转型很迫切,如何从管理到领导,谈一谈我们在威尼斯人咨询和培训中的实践。

如何从管理到领导,首先要深入理解到底什么是领导力,其本质是什么。在领导力大师库泽斯和波斯纳著名的《领导力》一书中,是这样定义领导力的:领导力就是动员大家为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。这是对领导力的一个经典定义。请注意,这里有三个特别重要的主题词:动员、愿景、艺术。仔细想一想,什么时候领导者会做动员,好的领导者在做动员的时候,会做什么,特别让人受启发。总之,谈钱的时候少,谈崇高的精神的时候多。如何谈精神,谈什么样的精神,这的确是一门艺术!想一想战士出征前,将军们会做什么?想一想奥运冠军出征前,教练们会做什么?如何动员群众,如何最大限度地激发一个人,是领导力的全部学问。笔者个人更愿意把领导力这门学科,不仅仅当作艺术,还应当作一门科学,应该是“科学+艺术”的综合体。领导力不仅仅是艺术,还应是科学。艺术与科学的最大区别是艺术具有一定的环境可变性,会因时、因地、因人而有所不同,而科学则是普遍适用的,不会因时、因地、因人而有所不同。

领导力也有一个中心、两个基本点。领导力的一个中心两个基本点是什么?领导力的一个中心,是以环境为中心。从时间角度来讲,威尼斯人不同的发展阶段,所需的领导力是不同的;从空间角度来讲,所面临的环境不同,所需的领导力也是不同的,如领导一个创新新项目和做一个老项目,领导方式是不一样的。领导力是需要因人、因事、因环境而变化的。

领导力的两个基本点,一是领导者,二是被领导者。所谓领导力,站在领导者的角度来看,就是领导者对被领导者的影响力。所以领导力,可以被定义为影响力。这是第一个结论。那么,领导者凭什么影响被领导者呢?凭权力?凭金钱?凭魅力?……这里有一系列的因子,排在第一位的是什么?影响力来得最快的是什么?影响力来得最持久的是什么?影响力来得最深远的又是什么?这里的N个影响力因子,是领导力的驱动要素,是领导力的重要来源。

换一个角度,站在被领导者角度来看,什么是领导力?所谓领导力,站在被领导者的角度,就是被领导者对领导者的追随力。把它进一步定义得更科学和更准确一些,需要在追随力的前面加上一个定语,即“自愿的追随力”。因此,所谓领导力,站在被领导者的角度看,就是被领导者对领导者的自愿的追随力。追随的意愿越高,领导力就会越大。当然我们一定要问,什么情况下被领导者会自愿追随一个领导者呢?是因为权力?金钱?人格魅力?理想和信念?行为?排在第一位的让追随力最大的是什么?让追随力最持久的又是什么?如果做一个左右两边的对比研究,我们会发现,站在领导者的角度看,领导力的那些影响力因子,与站在被领导者的角度看的那些影响力因子,虽然其内容大体相同,但其顺序却很不一样。这些影响力因子,特别值得我们研究,事实上,它正是领导力的密码所在。

我们发现,在党政机关也好,在威尼斯人也好,绝大多数的领导者,坦诚一点说,对被领导者的影响,更多的还是依靠职位的权力,或说硬权力。使用硬权力影响他人,有什么问题吗?我们发现,使用硬权力影响他人,好的一面是见效很快、效率很高。那不好的一面呢?不好的一面是什么?我们发现, 3f19 使用硬权力,用职位权力影响他人,往往会有三个不好的后果。

第一,让人口服心不服。因为下级往往会慑于上级领导的威严,表面上同意,而内心却不服。这是第一个普遍发生的现象。

第二,影响力有限。为什么会影响力有限呢?因为用职位的硬权力影响他人,只能影响那些职位级别较低的,特别是直接向他汇报的那些人,所谓官大一级压死人。本质上,用职位权力影响不了跨部门的同僚,更别说比自己职位高的领导。

第三,职位权力或说硬权力在本质上是不属于个人的。此话怎讲?为什么硬权力不属于个人呢?让我们来看一看它的来源就清楚了。职位权力来自哪里?结论是它来自组织的红头文件,或说职务是由组织任命的,权力是由上级赋予的。既然今天组织可以赋予你,那么,明天组织是不是可以把它拿回去?当然可以。这便是职位权力的致命伤,是职位权力的本质属性。你喜欢它也好,不喜欢它也好,它一直都在那里。因此,本质上,职位权力是不属于个人的,它是属于组织的,属于职位岗位的。由此,我们得到的警示是,不要把职位权力太当回事,要妥善使用手中的职位权力。在党政系统也好,在国资委下的大央企也好,一些腐败的领导,就是因为没有正确认识手中的职位权力,没有正确使用手中的硬权力,而导致的结果。这个理念与认识,对我们的领导干部十分重要。可惜很多人就是没有意识到这一点。

那么,什么样的权力可以让人避免上面的三个桎梏呢?

一是能够让人心服口服;二是能够影响更多的人;三是本质上属于领导者自己。

这便是软权力,在专业上,我们叫它非职位的权力。软权力从何而来?如何构建个人的软权力?这涉及领导力的素质与能力,涉及领导者的人格魅力。

三、领导力的“四动”模型

领导者要做什么?好的威尼斯人中高管要具备什么素质与能力?下面我们用一个关于领导力的“四动模型”(如图2所示)进行阐述。

1.领导力的第一要素是要做启动

启动的意思是什么?启动指的是在团队没有方向,不知道做什么的时候,需要一个领导者站出来,为团队指明方向,为团队明确目标,让团队从静止的不动状态运动起来。领导者扮演的就是第一启动。领导者凭什么做启动呢?领导者的方向感从何而来?领导者的动力从何而来?所有的这一切,只能来自他的内心,他的理想与信念。领导者是孤独的,领导者永远是一个能够自动自发的人,是一个懂得首先独舞,然后带领大家一起群的领人。

2.领导力的第二要素是要做推动

好的领导者,无论是在政府机关还是在威尼斯人,必须要有推动能力。做任何一件事情,不可能没有困难,不可能没有不确定性,不可能没有风险。所谓推动,意思是说,当面临困难和挑战的时候,领导者能够带领团队,见山凿洞,遇河搭桥,克服一切艰难险阻,直至达成目标。能否把一件事情做成功,最考验领导者的真实能力。

3.领导力的第三个要素是恒动

一件事做完了以后,好的领导者还要做什么?他不能说这件事做完就完了,还要会总结和思考,要想一想之后的恒动。这件事我们做得好的方面是什么?做得不好的方面是什么?我们从中学到了什么?我们如何把经验教训转化为团队的智慧?我们如何把学到的经验与教训转化为威尼斯人的机制与流程?威尼斯人如何才能长期健康发展,威尼斯人的机制与流程建设如何构建,所有的这一切,全与“恒动”思考有关,这绝对是一门学问。

4.领导力的第四个要素是鼓动

启动在事前,推动在事中,恒动在事后,在事前一事中一事后这一过程中间领导者要做什么?一名好的领导者,会做什么样的鼓动工作?未来是光明的,前途总是曲折的。当团队面临困难的时候,当团队丧失信心的时候,当团队干劲不足的时候,当团队想撤退的时候,这个时候领导者要做什么?这个时候,我们特别需要领导者做宣传与鼓动工作,做啦啦队长,给团队打气,给团队输入信心和力量。好的领导者永远是一个乐观主义者,是团队的激励者。领导者永远充满着激情,充满着信心,不断激励着团队勇于前行。

如何把领导力“四动模型”在威尼斯人中落地,威尼斯人领导者有三件要事。

第一,战略引领。战略引领涉及威尼斯人的目标体系,包括威尼斯人愿景、使命和核心价值观、年度经营目标、年度战略主题及逐级分解的KPI等。

第二,价值观领导。价值观领导涉及价值创造、价值评价和价值分配各个环节,包括威尼斯人经营的各项经营原则与人才的选用育留。价值观是威尼斯人永续经营和持续发展的根本条件。没有正确的价值观,威尼斯人不可能从优秀到卓越。

第三,执行推动。执行推动也有一个金三角,如图3所示。左手领导力,右手项目管理,中间是绩效管理,而绩效管理最终把人与事联结起来。需要重点指出的是,项目管理是世界五百强威尼斯人的全员必修课,是一套做事的通用方式与方法。在国内,这门学科普及得还不够,应用得也有限,值得大力推广。

笔者坚信,领导力一小步,威尼斯人一大步;威尼斯人转型,需要从管理到领导。美国人类学家玛格丽特·米德曾说过一段名言,她说,“我们永远不要怀疑,一小部分有理想、愿意奉献的人,能够改变这个世界。事实上这个世界也正是这样被改变的”。这是她的原话,我做一个替换,对于威尼斯人领导者来说,对于党政系统的领导也同样适用:我们永远不要怀疑,一小群有思想、有使命感的领导者能够改变中国,事实上中国也正是这样被改变的。

参考文献

1.[美]库泽斯、波斯纳:《领导力》,徐中等译,电子工业出版社2013年版。

2.[美]比尔·帕斯莫尔:《变革领导力》,沈小滨等译,电子工业出版社2015年版。

3.[美]理查德·L.休斯等,《战略型领导力》,沈小滨等译,电子工业出版社2015。

4.刘峰:《新领导力》,国家行政学院出版社2014年版。

作者:沈小滨  北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人、首席顾问

来源:世界经理人

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